Som En Engel Skyver Deg Bakfra

2023 Forfatter: Isabella Ferguson | [email protected]. Sist endret: 2023-05-24 13:47

Som administrerende direktør for en stor global bilprodusent har du et stort problem med eksistensielle dimensjoner. Hvis du ikke løser det, er det ikke bare jobben din som er tapt, men du vil bli husket som personen som er ansvarlig for en hundre år lang stolt arvslutt. Beslutningene dine de neste årene vil avgjøre om selskapet ditt vil overleve eller forsvinne. Hvis du svarer meg at dette er absurd, er mitt svar til deg: "Du har bare ett forsøk, og klokken tikker."

Spørsmålet å svare på er, hvordan transformere et så vellykket forbrenningsbilselskap med et århundre langt arv til et selskap som produserer konkurransedyktige elektriske biler med batteri? Det korte svaret er at du ikke gjør det. Det lange svaret finner du i denne artikkelen.

Det er ikke et spørsmål mer om forbrenningsmotoren vil ha en fremtid - det spørsmålet er allerede besvart hvis du ser på kjøretøyregistreringsdata fra land som Norge, Nederland, USA og Kina fra fortiden til i dag og fortsetter det eksponentiell trend bare i 5 år eller 10 inn i fremtiden. Vi er forbi poenget med å diskutere om det skjer, ettersom de harde fakta er et bevis på at det er på tide å innse sannheten. Det er forsinket, og du er sen, men bedre nå enn enda senere, fordi senere vil være for sent. Kunden har bestemt seg, og kunden er ikke bare konge, men som du kanskje har hørt, har den alltid rett. Kunden har et valg som han eller hun ikke hadde før, og å ha et valg forandrer alt.

Jeg tror denne artikkelen er den mest kontroversielle jeg noensinne har skrevet, og folk vil argumentere mot den ved å kalle tankene mine umulige, urealistiske og tull - dette er høflige ord de vil bruke. Alt dette, inkludert de uhøflige ordene, er helt greit så lenge det er diskutert, da dette er alt jeg strever etter. La oss begynne å tenke i løsninger i stedet for å peke med fingrene.

De siste årene har jeg hele tiden kritisert nesten alle store sittende bilprodusenter for å være under forventningene om transformasjonen fra forbrenningsmotorsentriske organisasjoner til selskaper som setter den elektriske drivlinjen midt i virksomheten.

Tempo av innovasjon er alt som betyr noe i det lange løp

- Elon Musk (@elonmusk) 26. september 2018

Mange venner applauderte meg som en tysk ingeniør som snakket høyt for mange år siden om at tyske bilfirmaer har et alvorlig problem å løse, og at det bare vil bli tøffere. Jeg setter pris på den anerkjennelsen, men det endret ikke noe med hensyn til hvor den sittende bilindustrien står globalt i dag.

Mange applauderer Tesla for å ha rett hele dagen med sine helelektriske biler (BEV), og produserer de aller beste BEV-ene i markedet, og nå med en aksjekurs fra en heltid til den neste. Men til mange overraskelser hevder jeg at Tesla og Elon Musk mislykkes hvis bilindustrien ikke er i stand til å følge og transformere organisasjonene sine til å produsere førsteklasses og effektive BEV-er selv.

En av mine beste venner, som argumenterte med meg i årevis at Porsche, BMW, VW og Audi kommer for sent, men vil bringe bedre BEV-er på markedet, og som kalte meg en blind Tesla-fanboy i årevis, i desember 2019 endelig sa til min overraskelse at jeg har hatt rett. Mange kalte meg en patriot som prøvde å forklare i en serie artikler hva disse selskapene gjør galt og hvorfor de vil mislykkes. Mange kalte spådommene mine riktige, analysene mine nøyaktige og antagelsene mine nøkkelpunktene, men fremdeles teller ikke alt dette og er ikke verdt mye - eller er til og med verdiløst - med mindre det hjelper toppsjefene for bilprodusenter og andre å revurdere.

Det er verdiløst, for hvis du ikke tenker på løsninger, men bare påpeker hva som er galt, det være seg i ettertid eller prediktivt, endrer du ikke noe. Det har aldri vært min ambisjon å skrive for å ha rett. Det har vært min ambisjon å skrive for å bli hørt og lyttet til. Jeg prøver å gjøre en forskjell.

Å kritisere er enkelt, spesielt i etterkant når den stygge sannheten dukker opp på overflaten. Å forklare hvordan du kan gjøre det bedre og forbedre er vanskelig, og det er grunnen til at du ikke hører mye om dette i alle artiklene, podcaster, YouTube-videoer, intervjuer, internettblogger og fora. De fleste aner ikke hvilke tunge restriksjoner ledere og ansatte i disse store organisasjonene står overfor hver dag, og hvor vanskelig det er å gjøre endringer, selv om det bare er i en enkelt avdeling.

Tenk deg at du har en viktig lederstilling i et bilfirma og hele dagen forteller folk deg hva du gjør galt. Som toppleder har du den ensomste jobben i selskapet, og ledere og ansatte hater eller frykter deg vanligvis, men sannsynligvis er det ingen som forteller deg sannheten du trenger å høre. La oss anta at du møter den øverste lederen og får en mulighet til å forklare hvordan han kan endre sitt store bilfirma, som i dag hovedsakelig selger intern forbrenningsmotor (ICE), til en vellykket BEV-organisasjon. Hva vil du fortelle ham?

For å være tydelig forventer jeg at ingen følger et eneste av forslagene mine, da de er grunnleggende, radikale og smertefulle. De inkluderer en type selvmordsholdning og langsiktig visjon og misjon du ikke finner i selskaper som er børsnotert på aksjemarkedet. I stedet for en grunnlegger har de en leder som vet at han uansett vil dra etter noen år og logisk maksimere fordelen og sjansene for å overleve. Vis meg en toppleder som er villig til å ofre jobben, omdømmet og fremtiden, så vil jeg endre mening. Forslaget mitt er så grunnleggende at det setter gjenoppfinnelsen av hele merkevaren og selskapet foran alle mennesker, prosesser og produkter i organisasjonen.

Ingen vil følge anbefalingene mine fordi det krever for høyt offer av deg selv, sannsynligvis av din egen jobb, inkludert usikkerhet om du som leder, leder eller ansatt vil ha en fremtid i det nye selskapet du er i ferd med å oppfinne. Vis meg den personen som er villig til å ofre seg selv etter å ha betalt med blod, svette og tårer - og de beste tiårene i livet hans - for å komme i den topposisjonen, så vil jeg endre mening.

Ingen vil følge min anbefaling fordi batteri-elektriske kjøretøyer er en uprøvd forretningssak for de sittende ICE-bilprodusentene, og alt som ikke har bevist avkastning (Return on Investment) har ingen begrunnelse for å overleve, da alle insentiver, bonuser og anerkjennelse i disse organisasjonene er strukturert rundt trinnvis verdiskaping, som ikke inkluderer en langsiktig strategi eller et forstyrrende teknologiforskyvning. Vis meg lederen eller lederen som tjener levebrødet i dag ved å sørge for at selskapet fortsatt eksisterer om 20 år, og jeg vil endre mening.

Min anbefaling til toppledere i bilindustrien er fet, men jeg tror det er den eneste veien som er igjen for å sikre at du holder en topp 5-posisjon. Alternativet er å gå over til en nisjeaktør med et merke som har gått tapt til et sterkere, raskere innovativt selskap i markedet som bare bruker merkevaren din til salgs- og markedsføringsformål - du kan fortsatt ha produksjonsanlegg, men ikke si noe mer. Alle gjenværende alternativer mellom disse to er forskjellige versjoner av å gå konkurs, som sammenslåing eller tett samarbeid mellom svake partnere.

Denne prosessen startet allerede stille med selskaper som Daimler, der kinesiske investorer over tid får en større og større eierandel, mer innflytelse og mer å si i kritiske beslutninger. Det skjer ikke som et big bang, som kapittel 11 konkurs som blir arkivert, men i stedet på gradvise måter for det meste ikke lagt merke til av den gjennomsnittlige aksjonæren, kunden eller reporteren.

Siden jeg gjorde det klart hvorfor jeg tror ingen vil følge mitt drastiske forslag, vil jeg forklare den eneste veien jeg ser frem for sittende ICE-bilprodusenter, den eneste veien jeg ser ut av den onde syklusen de manøvrerte seg inn i. Jeg har tenkt på dette problemet i årevis, og ser faktisk bare en eneste vei ut av rotet jeg tror de er i. Det er en tilnærming som ikke en eneste bilprodusent har prøvd ennå, og det er risikabelt og uprøvd.

Jeg anbefaler å ta de beste interne og eksterne ressursene, eiendelene og menneskene du har, og få dem til å bygge en ny uavhengig, privateid oppstart som bestemmer sin egen skjebne ved å bruke de beste eiendelene i den eksisterende organisasjonen, som ikke har noen beslutning makt og innflytelse i det hele tatt.

Nå tror du sannsynligvis at jeg har mistet alle mine gjenværende sanser, men vent, det blir enda bedre. Du bruker det gamle suksessrike selskapet som en utdatert bil - du tar bare delene du trenger, men du investerer ikke seriøs kapital i fremtidig vekst og suksess. Kort sagt, du lar den dø en langsom død. Ingen gradvis utvikling av det gamle selskapet, men en start fra et blankt papirark, en revolusjon. Ingen spinoff-selskap fra sittende, ingen bruk av eksisterende produksjonskapasitet med mindre den nye oppstarten bestemmer seg for å bruke anlegget ditt og tvinger deg til å flytte. Det er en tilnærming uten nåde, uten kompromisser. Det er stygt, og folk liker ikke stygg.

Årsaken til at jeg foreslår et så hardt kutt, er at saken og utfordringen du møter bare i liten grad er et teknologisk spørsmål, og i større grad er et organisatorisk og kulturelt spørsmål. Det er et problem i dag, fordi Tesla er en konkurrent som innoverer raskere enn du klarer å kopiere innovasjonen. La det synke inn.

Du kan fortsette og gjøre gradvise endringer uten en Tesla, og uten at en verdensbefolkning krever sterke tiltak mot klimaendringer som null karbonpåvirkning fra kjøretøyene dine - sunn luft, rent vann og ren jord - men den verden eksisterer ikke mer og Tesla er her for å bli og spiser lunsj mens du ser på vantro. Forretningssaken din for å bygge biler med forbrenningsmotorer er over fordi den ikke er attraktiv økonomisk for forbrukerne, den er teknisk dårligere og ikke miljømessig bærekraftig. Det er en taper på alle målinger. Det er avsluttet.

Siden den nye oppstarten vil bruke all kapitalen din og eiendelene dine, trenger det ikke å være et børsnotert selskap, men heller et privat selskap eid av alle ansatte og de visjonære grunnleggerne, for å unngå ytre påvirkning. Velg nøye de beste beslutningstakere internt og eksternt, men erkjenn deg som administrerende direktør i den sittende ICE-organisasjonen, vil ikke være en del av det nye selskapet, og du vil heller ikke ha noen beslutningskraft eller innflytelse med mindre du kvalifiserer for en stilling, og at du gjør bare hvis tankene du leser her foran deg har vært dine før. Vær ærlig med deg selv og vær forsiktig med dette fordi det nye selskapet trenger en ny start eller vil være død i vannet helt fra starten. Du bestemmer deg for å gi kraften til nye hender til beste for selskapet.

Hver enkelt leder i den nye oppstarten må kjøpe og eie en definert andel av selskapet med sine private penger, med beløpet avhengig av deres organisatoriske rolle. Han eller hun blir støttet av et låneprogram fra den gamle ICE-organisasjonen hvis det kreves. Alles skjebne er knyttet til suksessen til det nye selskapet, men ikke av frykt for å miste en investering - fordi det vil bli betalt tilbake - men motivert av spenning fra muligheten til å endre transportverdenen og gjøre en reell forskjell i verden. Frykt, press, frustrasjon, alle disse negative følelsene trenger å holde seg utenfor oppstarten din, eller du replikerer bare det du allerede har i dag. Å låse opp folk betyr at de føler seg trygge, motiverte og inspirerte. De nye lederne dine må være inspirerende mennesker - de vanskeligste ansettelsene av alle.

Ikke alle mennesker og samarbeidspartnere du har jobbet med med suksess tidligere, passer godt for det nye selskapet. Begynn med å definere en misjonserklæring du vil prøve å oppnå - definer den i detalj. Hva vil du at din nye organisasjon skal være om 10 eller 20 år, en tid da du som leder ikke lenger vil ha ansvaret og sannsynligvis vil ha trukket deg, blitt sagt opp eller pensjonert.

Slutt å tenke som en leder og begynn å tenke som om du er en grunnlegger og ekte gründer. Dette er ditt eget selskap, og du kan endre det du anser som riktig, men du vil forbli innenfor det til du er en gammel mann, som en ekte gründer. Dette selskapet er din arv, skjebne og besettelse, og du vil gjøre alt som trengs for å gjøre det til en suksess. Hvis du ikke er i stand til å føle deg slik, er du ikke den rette personen til å ta den avgjørelsen.

Du må gå tilbake til en oppstartssituasjon for å begynne å handle og føle deg som en oppstart. Du kan motsette deg å ha noen få hundre tusen ansatte, en tradisjon, utstyr og erfaring. Vær realistisk og godta hvilken utfordring du møter. Det er en illusjon å tro at alt vil forbli, og du kan på en eller annen måte ta det du har - eiendelene, ansatte, produksjonsutstyr, roboter og anlegg - og på en eller annen måte holde det hele i gang til tross for å produsere et dårligere produkt med lav innovasjon. Kunden har et valg, og bryr seg ikke.

Sørg for å implantere en ny kultur, atmosfære og DNA, en som er åpensinnet og tar imot dristige, utrolige, første prinsipper tilnærminger som høres ut når du hører dem første gang, men hvis det er mulig. Gjør organisasjonen din et sted der folk elsker å jobbe og gjør sitt beste for å gå en ekstra mil ved å støtte dem til å tørre å gjøre feil. Be dem prøve det umulige, men endre kursen med smidighet hvis det er åpenbart at det ikke vil føre til det nødvendige målet. Forsikre deg om at alle til en viss grad forstår hele produktet du prøver å bygge for å sikre at systemene ikke er konstruert i siloer, men bare arbeider innenfor definerte begrensninger. Ansett folk til å støtte denne kulturen og si opp alle som ikke gjør det. Se bort fra utdanning, tidligere prestasjoner og universitetsgrader. Se etter de smarteste og ivrigste menneskene du kan finne følelsesmessig og teknologisk.

Suksess, insentiver og bonuser for det nye selskapet defineres i begynnelsen som markedsandelsvekst og enhetssalg, og eksplisitt ikke som fortjeneste eller kostnad. Over tid, mens du vokser og bringer vellykkede BEV-er til markedet, vil fortjeneste og kostnad spille en større rolle, og gjenspeiler et selskap som som en oppstart er fokusert på vekst i starten og utvikler seg til et profittgenererende selskap over fremtidige år og tiår. Ikke å bli notert på aksjemarkedet vil hjelpe lederne med å etablere disse målene.

Utstyr dem med alt de trenger og la dem starte uten byrden og begrensningene i og i det gamle selskapet. Gi dem nok kapital og de lyseste batteri- og programvareingeniørene du har. Ikke sett interne ledere fra ditt gamle selskap inn - ansett helst eksterne ivrige og sultne ledere. Det beste er folk som prøvde og mislyktes med sine egne oppstart før, men lærte av den feilen at du er i stand til å stå opp igjen og igjen. Det er mer verdifullt enn å vinne uten å ha tapt før.

Jeg snakker ikke her om en spinoff eller om parallelle selskaper, men om ekte uavhengighet der det nye selskapet har, uten begrensning, tilgang til alle nødvendige eiendeler fra det gamle, og det gamle har ingen innflytelse på det nye og dets beslutninger. Ja, jeg snakker om et slags selvmord for det gamle ICE-selskapet for å gi det nye de beste sjansene, fordi den gamle ICE er, la oss innse det, død allerede til tross for at den fortsatt kjører. Den eneste grunnen til at du beholder det gamle ICE-selskapet, er å finansiere og pleie den nye BEV-organisasjonen.

La dem bygge sin egen visjon, og mens de investerer i FoU og forhåpentligvis vokser, ikke forstyrre eller la noen fra det gamle selskapet gjøre det, da de ikke har noe å si. Over tid, når den nye oppstarten vokser, kan flere mennesker enten flytte over eller bli ansatt eksternt, mens virksomheten til det gamle selskapet ditt enten vil stoppe eller krympe seg fra å produsere ICE-biler i en tid da flere og flere forbrukere ber om BEV, som vi ser i markeder som California, Norge og Nederland som ligger foran kurven.

På sikt vil du at ditt gamle selskap skal dø og det unge selskapet ditt skal vokse, blomstre og lykkes, og erstatte det du hadde før. Det er en hard kutt fra fortiden, men en nødvendig. Du lar ICE-verdenen ligge igjen i det gamle selskapet ditt, og hvis det fortsetter å lykkes, er det ikke dårlig for deg. Mange vil forlate det gamle ICE-selskapet selv som ikke tror på visjonen eller ikke vil være en del av en sakte døende organisasjon, og det er ikke noe galt i det.

Jeg sa til deg at det er et dristig trekk, og jeg spår at ingen vil gjøre det fordi det er en oppskrift på å bli kvitt din egen jobb, men det er den eneste gyldige banen jeg ser gå fremover hvis du som organisasjon og stor bilprodusent vil spille en rolle i fremtiden og være en av de 5 største bilprodusentene i verden.

Glem alt du har bygget tidligere, det være seg opplevelse, merkevare eller markedsgjenkjenning, da det er uten verdi for BEV-fremtiden og mer belastende enn nyttig i den nye verdenen av elektriske biler. Dette kan høres ut som en umulighet for deg som leder, og kanskje det er det som kvalifiserer deg for å bli i det gamle selskapet, men realiteten er at du ikke har noe annet valg. Hvis du hadde en, ville du ha utviklet en BEV som kunne konkurrere med Model S bygget i 2012 (for 8 år siden). Det gjorde du og jevnaldrende ikke. Godta den virkeligheten. Gå ut av boblen og fortell at alt vil være bra. Slutt med å drømme.

Bli kvitt illusjonene dine og innse at du bare kan vinne i BEVs verden uten kompromisser. Du kan ikke vinne med gammel vekt som ikke gir noe godt. Ikke kast bort energi, kapital og mennesker i et forsøk på å endre et stort tankskip til en smidig, liten motorstøvel.

Det nye selskapet ditt er drevet av programvare som kjernen, i tillegg til FoU og innovasjon. Hele maskinvareutviklingen og produksjonen er et uttrykk for programvarearkitekturen, dyktigheten og evnen til å gi kontinuerlige forbedringer. Alt - enten det er deler, systemer eller tjenester - er vertikalt integrert med mindre du har leverandører som er bedre på forskjellige nivåer enn din egen organisasjon. Den beste delen er ingen del, og den beste medarbeideren er personen som vet hvordan de skal slå sammen to systemer, deler eller avdelinger til en enkelt overlegen. Det nye selskapet er krevende, og høye ansattesvingninger er et sunt uttrykk for det. Hver investert dollar vil bli investert i produktet og ikke i noe markedsføringsarbeid.

Finn et nytt navn og DNA for det nye BEV-selskapet. Glem det gamle, etablerte merkevaren og de milliardene det var verdt en gang. Det er verdiløst i dag fordi du ikke klarte å bringe en eneste god og konkurransedyktig BEV på markedet, og nå blir det sett på som et merke som produserer BEVer som er dårligere og mangler. Du mistet milliarder i merkevareverdi ved å lansere dårlige BEV-er. Start derfor fra bunnen av med et nytt navn og skjebne. Du gjør det ikke bedre ved å sette leppestift på grisen eller ved å legge inn mer markedsføringsdaler. I stedet gjør du det verre, ettersom du ikke kan lure forbrukeren lenge, og de som vet at du gjorde, kommer ikke tilbake. Å vinne en tapt kunde tilbake er vanskeligere enn å vinne ham eller henne med et nytt selskap.

Du trenger minst 10 år for å utvikle et konkurransedyktig batteridrift. Av den grunn, gjør alt du kan for å lisensiere den eksisterende batteriteknologien fra Tesla. Hvis du klarer det, vil du vinne. Hvis ikke, vil skjebnen din være et fallende selskap det neste tiåret. Hvis du må ta tap per solgt BEV, ta det. Du må bygge et nytt rykte, og du starter der hver oppstart starter, som er helt nederst.

Du kan ikke være i stand til å lisensiere batteriteknologien fra Tesla, ettersom selskapet er begrenset for levering i uforutsigbar fremtid, så hva gjør du nå? Du vil bli tvunget til å utvikle din egen, ettersom leverandører ikke kan gjøre det, ellers ville de allerede være en kjerneleverandør for det beste drivverket i verden. Den beste og største batteri- FoU-avdelingen globalt har testet og kan ikke levere. Min beskjedne anbefaling er derfor å stole på og lytte til disse ingeniørene, da produktene deres viser oss at de vet noe vi ikke vet. Alle hevder nå at det vil ta 10 til 20 år for denne oppstarten å utvikle et konkurransedyktig batteridrift og vokse til en anstendig størrelse, er riktig. 10 år FoU er lang tid, så du må begynne i dag.

Dette handler ikke lenger om hvem som vil vinne, men om hvem som skal overleve. Det handler om om du vil være medlem av en liten gruppe som overlever, eller om du vil fortsette å krympe. Alternativer skal kjøpes av noen med høyere fortjeneste eller gå ut av virksomheten. For å være ærlig, ser jeg ikke i dag en eneste tysk bilprodusent gjøre de riktige trinnene for å sikre sin posisjon i bilmarkedet. Noen tar skritt i riktig retning, men ingen har ballene så langt for å gjøre det uten kompromisser. Uten kompromisser betyr det at du ikke bare må utvikle ditt eget batteridrift, men også ditt eget hurtigladingsnettverk. Ingen kompromisser betyr at du bør vurdere en lukket sløyfetransformasjon og overføring med sol og vind til lagring i huset og forbruk der så vel som i transport.

Hvis du ikke tror på ordene mine, er det greit, men se på markedet der du mistet den største andelen de siste årene med dine bestselgende sedans og sammenlign hva lederne og ingeniørene dine fortalte deg for 5 år siden om hvor du som et selskap vil være med ICE og BEV. Sammenlign det med der du er i dag. Det er en rørdrøm å anta at du på en eller annen måte kan redde det gamle selskapet og over tid utvikle gode elektriske kjøretøyer. Du prøvde det i årevis og det fungerte ikke, så hvorfor skulle det fungere nå når du ikke har tid lenger til å risikere en annen feil. Slutt å lure og lyve for deg selv og begynn med ærlighet. Ærlighet betyr at du og dine forgjengere gjorde massevis av feil, men du lever fortsatt, så bruk tiden som er igjen med omhu.

Mange vil si at det er for drastisk å bygge et nytt selskap fra bunnen av, og prøve å få det til å vokse med et usikkert resultat og la det gamle selskapet som alltid hadde suksess, sakte dø. De vil si at å ta de beste ressursene ut er en resept for en langsom, stygg død - og mitt svar på dem er at du ikke har noe valg. Firmaet du har er ikke selskapet du trenger for å utvikle og produsere konkurransedyktige BEV-er i en verden der Tesla eksisterer. Hvis du ikke følger den anbefalingen, går du ut av virksomheten på den ene eller den andre måten med sannsynlig et merkevareskall igjen. Du vil dø langsomt i alle situasjoner jeg kan forestille meg. Å ha en ung, voksende oppstart som er fremtiden for organisasjonen din, er det valget du har, men å prøve å gjenoppfinne ICE-organisasjonen din vil gjøre deg treg og tempoet i innovasjon og vekst er alt som betyr noe i en forstyrrelse som den vi er i i dag.

I Tyskland har vi et ordtak: "vask meg, men ikke gjør meg våt," som faktisk prøver å uttrykke forespørselen om endring uten å møte de nødvendige konsekvensene for å få den endringen til å skje. Jeg er redd jeg må formidle den ubehagelige sannheten at hvis du prøver å bli vasket uten å bli våt, er det ikke mulig. Du mister den mest verdifulle eiendelen du har, det er tid. Uten tid, selv om du vil endre og gjøre de riktige trinnene, kan du ikke. Tiden renner ut, som sanden i timeglasset, og selv om den er rett foran deg, kan du enten ikke se den eller ikke vil.

Det er på tide å ta et skritt tilbake etter alle mislykkede forsøk på å produsere konkurransedyktige BEV-er. Hvis du ser på resultatet, må du innse at du ikke lyktes. Dette gjelder for alle BEV-er i markedet i dag unntatt Tesla. Mange vil ikke høre det, men faktum er at vi ikke har en eneste anstendig konkurrent til noen av bilene produsert i Teslas Fremont-fabrikk eller i Shanghai, og snart i Berlin / Brandenburg og andre steder. Det blir ikke bedre herfra, men verre. Flere modeller vil bli lansert og spiser markedsandelen din bort.

Det er en veldig ubehagelig sannhet, men alt handler nå om du skjønner hvor du står i den prosessen. Ikke spør ingeniørene dine, for de vil fortelle deg at de vil klare seg, noe de har vist seg ikke å kunne gjøre tidligere, så hvorfor skulle de gjøre det i dag eller i morgen? Hva er annerledes i dag enn det du ba dem om å gjøre for et år siden eller for noen måneder siden? Ingenting er annerledes enn tiden som går. Situasjonen med et mer og mer frustrert team som prøver sitt beste, men ikke er i stand til å gjøre et stort skifte, er åpenbar. Situasjonen din er verre enn den var, og de dårlige nyhetene er at den ikke blir bedre.

La oss snakke om lading. Det er på tide at alle BEV-produsenter globalt er ansvarlige for et fungerende hurtigladernettverk i markeder de selger til. Slutt å tenke i siloer, men sett fra en kundes perspektiv og hva han eller hun trenger å bruke en BEV og bo i en leilighet eller et hus, kjøre daglig et sted i markedet for å jobbe eller for lange avstander for å besøke familie, eller 1 000 miles til et feriemål. Dette er ditt ansvar fordi produktopplevelsen inkluderer ladeopplevelsen, og du kan ikke avlede den ene fra den andre uten å skuffe kundene dine.

Mange mennesker i verden har ikke råd til mer enn en bil, men trenger enda mindre enn en, så tenk på hvordan du kan gjøre denne BEV også brukbar for andre. Tenk på å gjøre en BEV til en mobilitet som et tjenestetilbud og hvordan du kan få dem til å forbedre seg over tid, og at du må bygge et programvareselskap i stedet for et maskinvareselskap. Få en Tesla og krysse kontinentet uansett hvor du er i noen uker og noter om din opplevelse og hva du vil at kundene dine skal føle når de bruker bilene dine på en slik måte. Hvis du ikke føler at du har tid fordi du har en kamp å kjempe, er svaret mitt at dette er kampen om å kjempe. Kampen er din oppfatning, kunnskap og forståelse av hva en BEV-kunde ønsker fra deg som leder og leder, hva de vil ha fra deg som selskap.

Det er på tide å innse at det du alltid har sett på som din fordel - som er erfaring, menneskene dine, kunnskapen, fasilitetene, merkevaren og kundene dine - plutselig er en ulempe. Dette kan høres ut som en annen gal påstand for deg, men det er ikke sint. Det er en realitet at du som selskap kjemper en motbakkekamp mot nye oppstart som Byton, Rivian og Tesla. Det er helt greit å kjempe en oppoverbakke kamp hvis du kjenner igjen om du er på bakken eller i dalen. Så langt opptrer du som om du er på bakken, men det er du ikke. Det er din oppfatning hvor du er og hva som skjer, som er din største fiende - ikke Rivians, Bytons og Teslas i denne verden.

Min forventning er at ingen fra bilindustrien vil like forslaget mitt, ettersom det er en hard pause fra deres erfaring etter å ha styrt hvert bransjeskifte de siste 100 årene med suksess uten å legge ned en del av selskapet og gjenoppfinne seg selv i en ny oppstart. Alle har hatt suksess og har stått opp så langt, styrket og kraftigere enn noen gang. Hvorfor skal folk med den opplevelsen noen gang tro denne gangen de vil miste hvis de ikke går en annen vei?

Det er virkelig et brudd fra tradisjonen og myten, siden det er en helt ny og kompleks teknologi de ikke har noen erfaring i. Men problemet er at de mener det er enkelt og enkelt. Det nye produktet du prøver å finne på har ingenting til felles med det gamle produktet du solgte annet enn det har 4 hjul og transporterer folk. Alt du lærte på 100 år er plutselig verdiløst. Det er et sjokk, og du liker ikke å høre det, men resultatene du produserer bekrefter at dette er riktig. Påstander om hvordan du vil at bransjen og kundene dine skal være, vil ikke føre deg lenger, men bare være en ny spiker i kisten til ditt stolte selskap, og med det i karrieren din. Historien vil dømme ut fra hva du bestemmer, og det vil være en vanskelig setning.

La oss tenke på om det er noen levedyktige alternativer eller andre valg. Ja, de eksisterer, men de setter alle organisasjonen din i høyere risiko for konkurs og med mindre sannsynlighet for å være uavhengig eller forbli en viktig aktør i markedet. Det du har å gjøre med er ikke elektriske batterikjøretøyer, men et skifte i forbrukernes forventninger. Fienden din er ikke Tesla, men forventningen fra kunder om en sømløs integrering av programvare og maskinvare i produkter som de kan bruke, tjene penger med, kjøre, la kjøre og se forbedre seg selv. Et løfte om en autonom verden, en drøm om en ren fremtid uten anger. Forsøk aldri å konkurrere med en drøm, da vil du alltid miste, og forstå at fienden din i dette tilfellet er din venn.

Gjør deg fri fra det du hittil gjorde og streve etter det ukjente og umulige, prøv å finne mennesker som deler en visjon og bygger noe ingen andre gjorde før. Ikke prøv å være som Tesla eller noen andre, men prøv å være din egen visjon.

Å kjøre et elektrisk kjøretøy fra firmaet ditt trenger å føle at du skal fly Messerschmidt 262-flyet, det første i serien produsert jetmotor fra nazistene i Tyskland på 1940-tallet, forbi en bombefly av de allierte med en hastighetsforskjell på 250 km / t.

Som en bombeflyger av de allierte følte du at en UFO bare gikk forbi, og du står stille i luften, og som piloten til M262, som en engel, skyver deg bakfra. (Dette er ikke en godkjenning av nazister i noen form, bare en teknologisk sammenligning.)

Dette er hva du må føle når du bygger ditt nye selskap og det nye produktet:

"Det føles som om en engel skyver deg bakfra."